百福控股CEO王小龙
来源：i黑马原创（ID：iheima） 整理：姚兰
7月7日的《黑马说》，创业黑马对话弘毅投资董事总经理、合伙人，百福控股CEO王小龙先生，就「中餐资本化有哪些机遇和挑战」进行了充分的交流。王小龙先生在零售、品牌和快速消费品、连锁餐饮领域，有着深入的研究和近20年的投资经验。
百福控股（HK.01488），是弘毅投资打造的“新”餐饮平台，携投资、运营、数字化三个“利器”重做餐饮行业。迄今为止，弘毅与百福投资或收购了十四家知名餐饮品牌：和合谷、新辣道鱼火锅、比萨玛尚诺、权金城烤肉、权味、西少爷肉夹馍、遇见小面、好色派沙拉、煲仔皇、Seesaw Coffee、越小品、美奈小馆、大弗兰、福客麻辣烫等。
以下为直播对话内容实录，经创业家&i黑马编辑：
i黑马：疫情使餐饮行业遭到了重大打击，可近来它又突然受到了资本的青睐，您觉得这背后的原因是什么？您看到了哪些变化？
王小龙：先说疫情影响，百福大家庭的14个品牌，全部在疫情当中顺利“过冬”。在此期间，我们做了很多开源节流的工作帮助大家渡过难关，再难也优先保证一线服务员的生活费，确保百福体系不产生大规模裁员，保住近两万人的就业。
疫情对餐饮行业是个痛苦的洗礼，也是个优胜劣汰的过程。疫情之后，中国餐饮进入了品牌的“黄金时代”，强者恒强。历经疫情，我们发起了一系列非接触点餐优惠、加速线上布局等，未来我们将以数字化赋能和运营赋能两大支柱，带领旗下品牌并肩前行。
对资本而言，首先，餐饮是一个市场规模足够大且稳定增长的行业，当前我国餐饮市场规模达5万亿，后续还会稳定增长。
那么，在市场规模大的基础上，发生的一个最大的变化就是 90后/00后成了消费主力军导致消费特性发生了很大的变化，催化创业者可以用不一样的打法来满足他们的需求，打造新品牌。
举个例子，我曾经请了一个知名企业的70后品牌创始人，到我们的一个咖啡厅聊事儿。没待多久，他就觉得这个地方不太自在。我问他原因，他说你看一帮漂亮时尚的小姑娘在那儿不断地变换姿势，拿着手机各种摆拍，她们其实并不一定是来这儿喝咖啡，不像咱们是真的谈事儿。这说明什么呢？市场已经变了， 很多新品牌不仅仅卖具体的产品，而且要满足年轻人的社交需求。
这样的案例很多。再举个例子，过去一碗重庆小面蹲在路上吃就挺开心的，但随着购物中心的兴起，年轻人对“吃”的要求变得更高，门店必须要讲究品牌感了。在选择上，他们可能更愿意去购物中心里面吃，毕竟总体的体验会更好一些。提高顾客的用餐体验，使餐厅具备社交属性，这是一个很大的变化。
i黑马：最近资本集体下场“吃面”。你认为要过哪几个坎，餐饮赛道的细分品类才有机会跑出来？
王小龙：实际上餐饮行业的特性就是品类很多，我认为它很难用赛道理论来投资。一个品牌做得再大，它也不可能形成垄断。想和互联网行业一样，押前三名就把这个行业机会全占住了，这种想法非常危险。因为在早期阶段，很难押准谁能成为冠军，餐饮的运营体系是相当复杂的，好几个门槛要过，没有越过那几个门槛之前，很难说你会做到最大。
在从0到1的阶段，要考虑两点：
首先，单店模型得跑通。产品环境要比较好，才能吸引消费者，单店还要能挣钱。
第二，成本费用结构要合理。定价怎么做，毛利率有多少，能覆盖的人工成本和租金是多少，整个单店利润率到达一个比较合理的水平才能生存下来，这样的扩张才有价值。
到了从1到10的阶段，要开始打磨运营体系，原来的夫妻老婆店创业，把成本控制到最低，品质做到最好，这些是相对容易做到的。但是到了十几、二十个店，装修、采购和运营等一系列事，靠个人是盯不过来的，要逐步建立一个相对小而全的一支队伍。但就算有了这支队伍，也很难保证突破百店，因为百店对流程、制度、组织建设管理的要求更高。
i黑马：投资餐饮行业，企业到了什么阶段、什么体量，会让你有了可以去看看的想法？你会看哪些指标？
王小龙：百福本身并不完全是个投资公司，我们是个产业平台，投资是我们构建业务的一个手段。
如果要评判一个项目本身，早期指标不重要，我们更看重创始人有梦想又能脚踏实地，踏踏实实做运营。另外，创始团队要真的了解年轻消费者，知道他们的喜好，知道他们的痛点，懂得做品牌。
i黑马：百福控股投了遇见小面。对于做面的创始人，你看重什么样的特质？
王小龙：遇见小面在今年3月的估值达近10亿余元。融资后不到两个月，已有投资人愿意以数十亿元的估值参投，估值是大约是上一轮的3倍。从遇见小面看创始人，我觉得有以下几个方面：
第一，注重产品，细节导向。优秀的创始人一说到产品的时候，那是滔滔不绝，眼里发光。如果没有这种感觉，创始人往前走是很难的，产品是所有的事情的基础。
举个例子，遇见小面的创始人是香港科技大学研究生毕业，他有餐饮从业的经验，在麦当劳、肯德基做过。他为了做小面，特意到重庆去拜师学艺，死磕人家一个街边小店。不是说找个师傅来做、来研发，创始人自己也要懂产品。
不只是面，再说咖啡。我们投的咖啡品牌创始人对咖啡的要求达到了极致，比如说重度轻度烘焙保质期多长时间，过了这个点就不能用，因为用的话口味就会变了，消费者就有感知，大家对你产生了不好的感觉。现在说创意咖啡，什么叫创意咖啡？就是把茶、水果和咖啡做一个创意融合。那么，用什么水果，跟咖啡的味道怎么调，都是创始人自己要亲自上手的，要对产品有感觉。
第二，脚踏实地。队伍要不断扩充的时候，创始人是不是懂得怎样搞好组织建设非常关键。因为餐饮是个千军万马的业务，不是说有远大理想，号召一下，大家都能把事做成的。餐饮主体上还是线下业务，基层的员工比较多，他们大部分是农村来大城市打工谋生的孩子，他们考虑的首先是有基本的生活保障，其次才是拿企业的理想、愿景、价值观来引导他们。管理最核心的东西是怎么设定这些基层员工的考核激励，以及怎么培训培养他们，让他们形成有战斗力的队伍，要不是创始人亲力亲为，就很难看到公司能做到百店千店的可能性。
i黑马：与国外相比，国内的餐饮行业有什么不一样的地方？
王小龙：西式餐饮企业对于运营的细节都有标准手册，但国内很多中餐公司都还没有到这一步。所以一旦中餐人员流动太大，公司要投入的培训成本就会很高，顾客体验也会不好。 餐饮不是个互联网业务，门店的边际成本不存在快速递减的可能性。
这就是为什么之前很长一段时间投资人都不看餐饮——它不太容易做大。虽然市场很大，但整个行业是小而散的。直到海底捞上市以后，大家看到它有这么高的市值，资本才开始关注起这个行业。
i黑马：那么国内的餐饮行业，应该在哪些地方着力构建护城河？
王小龙：这个行业涉及到的管理特别复杂，它有制造业，不管是在中央厨房生产或者第三方外包，还是前店后厂；有服务业，要面对顾客，很多中餐还有桌边服务，那就更重了；还有零售业，所谓餐饮零售化，卖各种各样的零售产品；互联网数字化来了，得懂用数字化的方式去做营销，去触达顾客……我说的这些，一个企业想在很短的时间内全部掌握太难了。所以没有吃透行业，就盲目扩张、追求跑得快的话，最终很可能要回来“补课”。
除了产业的复杂度之外，更大的问题是人员能不能跟上。老板在北京呆着，北京的生意就好，可如果到上海去，老板不盯着，或者没有得力的干将去做的时候，大概率上海市场是做不起来的。
我见过很多外地品牌去外地都活不下来的案例，不是说品牌在外地不行，而是没有强有力的像本部的一样的团队在那儿深扎。现在很多创始人是有经验的，要开拓外地市场了，创始人会亲自在那儿蹲点，直到进入一个相对正常的状态。
此外，现在互联网数字化来了，这也是一门“必修课”：疫情之后，线下门店的流量越来越少。有些区域永远回不到2019年前的状态，因为很多的消费习惯，特别中老年的外出就餐消费习惯已经彻底改变了，这时线上的运营能力就变得特别重要。数字化能力，是原来餐饮行业没有触及的一个专业。用数字化营销触达顾客，进行深度运营，这是非常复杂的一个业务，一个企业不太能在短时间完全掌握。
百福本身并不是投资公司，而是个餐饮产业运作平台，有三个核心的功能。除了投资以外，我们希望通过运营能力去赋能这些企业，帮他们做到更大，去弥补他们一些资源上的短板。同时也在着力建设数字化能力，和阿里云合作，打造数据中台，为旗下品牌赋能。
i黑马：分阶段来讲，通常比较合理的单店的毛利在多少？
王小龙：餐饮其实要的是高毛利，因为它有非常多的费用在那儿，水电、租金、人工等。
像重庆小面、兰州牛肉面客单价都蛮低的，哪怕再网红的店四五十块钱也差不多，但其实客单价还是不算高。
不同的品类，毛利是有差异的。快餐的毛利一般来讲略低于正餐，因为正餐更复杂，后台人工的成分更多一些，要覆盖的费用更大，产品带给用户的感觉也更加正式一些，所以一般的快餐毛利在60%左右，高的可能到67%、68%左右。
如果毛利在60%以下，并且没有足够大的规模，就很难挣到钱。定价低了毛利低，得大规模经营才行，有足够多的店可以摊薄成本。定价高，毛利相对高，如果各个店都是比较挣钱的，那么在体量不大的情况下也能实现盈利。
这两种模式都存在，但是经营的策略和核心竞争力是不一样的。
如果走低价的策略，对运营的效率和供应链的能力要求是极高的。很多相对低价的品牌走的是加盟路线，靠后台强大的供应链支持。
观众连线：
问题一：做线上预包装的重庆小面，餐饮业不管是线上还是线下来看，同质化现象太严重了，产品如何做出差异化？
王小龙：如果目前没有门店，实际上属于快消品，不完全属于餐饮行业。纯做线上的话，更多考虑的是流量的玩法、电商的玩法。电商打法已经比较成型了，平台流量也很贵，需要找到自己的卖点，不管是质量，还是价格、流量的运营。
从餐饮方面来说， 产品只是基础，要想做成大的品牌，需要极为成熟的管理体系。遇见小面在北上广深等地已经开了150家店。跨地域经营上百家门店，不是所有人都能做到的，它要求公司需要具备全方位的能力，不能有短板。
问题二：不停地竞争要求创始人不停地学习，企业发展也会有阶段性，因此在不同的阶段，创始人最需要具备的能力是什么？做餐饮连锁，投资人最看重创始人的什么能力？
王小龙：从一个店做成百家千家甚至万家，门槛非常之高。这就是为什么说餐饮值得投资，因为 如果你做成了一个品牌，它的护城河是极深的，品牌背后隐含的能力是全方位的。
在做单店的第一阶段，必须对产品和单店模式有深刻的理解，这是一个生意的起点。
在初步复制扩张的第二阶段，看重的是创始人能不能从内部和外部找到协同作战的资源。内部是基本团队的搭建，外部包括合作的第三方，一起把这个事儿做成。供应链的搭建、品牌的宣传等等，这些要靠自己摸索。
到了要上百店的第三个阶段，考验的是组织能力的建设和运营能力。投资人除了看创始人以外，还要看整个班子。没有一个互补的班子，下属全是专业不如创始人的，百店是做不起来的。创始人要克服自己事事都行的心态，具有最强的学习能力，要知道如何通过调整班子，去弥补经营上的短板，从而达成目标。
问题三：要做百店千店甚至万店，必然会覆盖到不同城市，这种情况下你是从下往上打还是从上往下打，这中间有没有一些坑？
王小龙：具备万店基因的品牌，一定是一个大众定位的品牌。
因为受众群体足够广泛，才能到四五线城市去。做一个定位比较高的，是很难下去的，这不是管理能力的问题，是市场还没有成熟，所以打法肯定不同。
从下往上打，最大的难点是品牌。原来起家的城市级别相对低，它在品牌营销上的势能是弱的。一线城市的成本费用结构和低线城市不同，你对当地市场的理解不一定到位。
从上往下打，也是如此。如果不考虑当地的消费水平，也做不起来。
i黑马：谢谢您的分享。
匿名用户
