赚钱不是一个追逐的目标，而是一个自然的结果。
从京东创立至今，无论是其本身还是创始人刘强东先生都受到过不少质疑。但不能否认的是，刘强东先生确实按照自己的方法，一步步地把京东打造成他所认为的有价值的公司。这一期，捕Sir整理了刘强东先生及京东成长的经历，或许你会发现，很多道理看似平凡，但在更长的周期里，能让企业拉开差距的地方往往正在于此。
一
大学创业
我生长在江苏宿迁市来龙镇一个非常贫穷的农村家庭，那个年代我最大的梦想就是做个村长。等到了初中，我拿着攒了很多年的50块钱，穿着大裤衩、两根筋汗衫、一双拖鞋，第一次到了大都市——南京，看到了那个年代最高的楼金陵大厦，高37层。绕着大楼我走了很多圈。
老实说，这个时候我才知道，世界上有比宿迁更大的城市。当我从南京坐船到九江，我就在想北京是什么样，上海是什么样，还有纽约、伦敦、东京是什么样。
后来，我考上了中国人民大学。我的专业是社会学，来到人大的当晚，师哥与我们聊天，他告诉我们大学四年一定要学第二个专业。他说只学社会学，不太好找工作。当时还发生了一件事，大一下学期，室友看上了外语系的漂亮女生，他每天跟着女孩上自习。有一天，他回来后坐在床上，只抽烟不说话。原来当女孩发现他的专业是社会学，就决定不跟他交往了。因为社会学系太难找工作了。
我受到了很大的刺激，所以决定要学第二专业。那个年代，最高深莫测的是计算机专业，但是我们学校还没有这个专业。
于是自己买书，自学编程，但没有电脑来练习，我只能把自己的脑子当做电脑：如果我这样编程，最后的计算结果会是什么？之后我的一个亲戚雇佣了我，给我一台电脑使用。但我只能深夜打开它，而且一周只能去练习一两次，我就是这样学习编程的。
我离开家的那一刻就给自己定了一个目标，就是大学我不能再问家里要一分钱，我必须自己养活自己。在人大我最早是抄信封，后来又跟着别人倒卖图书，挣钱最多的是编程，写程序在那个年代是非常赚钱的，因为程序员实在太少了。等到了大四，我想该创业了，那时兜里有二十多万现金。当时我觉得民以食为先，所以创业最好的是开餐厅，而且我自己是一个吃货，也喜欢做菜，所以我在大四的时候接手了一家餐厅。
接手餐厅后，我马上就开了全体员工会，自己还先特意跑到海淀的一个商场里，买了20多块手表，给员工一人送了一块，表示心意，然后就开始问大家有什么困难。原来的餐厅老板让员工都住在地下室，条件很差，我觉得不能这么对待员工，就给他们租了有空调的楼房。
另外，当时餐厅老板规定员工只能吃客人剩下的菜，如果想炒新菜，也是炒一些放了很久的菜。我觉得这样不对，因为假如客人有乙肝之类的病，吃剩下的菜就会传染给员工，所以哪怕是客人一块都没动的菜，收上来也都倒掉，我给员工每天提供两荤两素还有一个汤，让员工吃饱为止。
我大四的时候很忙，一个星期才去几次餐厅，没想到最后收银员、大厨和采购人员竟合伙贪污，于是餐厅只做了几个月就关了。最后，开餐厅不仅亏空了我所有的积蓄，还让我负债累累。大学毕业的时候，我身上就背了16万元的巨债，我姨父跟着我爸驶船，两人驶了几十年攒的余钱，全被我借光了。
我曾思考人到底性本善还是性本恶，为什么你对员工这么好，而他们却这样对你，带着这种疑惑我就去了一家日资企业，先后做过信息、物流、销售等多个岗位，这让我对企业的管理有了新认识。我逐渐明白，餐馆倒闭是自己的错，因为没有建立管理结构，没有进行监督，也没有建立财务系统和流程。
二
创办京东
我骨子里是想有自己的公司，大学在做生意上也积累了一些经验，算是加深了内心创业的想法。当我再创业的时候，首先考虑的就是IT行业，而且必须选择一个新兴市场。因为在成熟的市场里，和大公司比是没有任何竞争优势的，所以我选了最新兴的光盘刻录机。到了2001年，全国百分之六十的光盘刻录机都是我们代理的。
2003年爆发了非典，我迫不得已把所有的门店都关掉，所有的人员都在办公室、开销每天都不少，但店面不敢开门，也正是那个时候我们尝试了网上销售。当时互联网很不普及，我们只做了几十单生意，但给我留下了很深刻的印象。
非典结束之后，我还是对网络销售很感兴趣，就从网上找了Dixons、Newegg、Amazon和POhome四家公司的资料研究，2004年就开了自己的网店。一年以后，我们通过分析线上线下的数据，认为线上一定还有更大的发展空间，因为它的增长速度太快了。
当时我们连开了三个晚上的会，在公司转型的时候，如果得不到整个团队的支持那一定会失败，所以我希望团队能真正的理解我、支持我。
刚做电子商务的时候我们什么都不懂，也不知道什么是VC。2007年我们销售量已经比较大了，一个网友在论坛里给我发消息说，老刘，你现在应该融资了。我说银行不贷给我。当时我想着融资就是向银行借钱。他说那你找风险投资啊，然后给我发了一大推资料。我觉得找风险投资也挺好的，他就给我介绍了今日资本的徐新。
在见徐新之前，她派了一个助手到我们公司做了大概一周的经营调查。回去汇报了以后，徐新决定跟我见面。我和她讲了自己的经营理念与未来发展的思路，她说，「好啊，Richard，我决定投你，要多少钱？」当时我向银行贷款，想要的是五百万人民币，但我想既然是风险投资，那多要点，要两百万美金。
她看了我半天说，「Richard，两百万美金太少了，我不投的，我最少投五百万美金。」我当时想，怎么还有人愿意多给钱。过了三天，她给我打电话，说她帮我算了一笔账，五百万美金不够，告诉我大概需要六、七百万美金。签协议的时候我们又谈了两个小时，最后变成了一千万美金。
整个创业过程中我有两次切切实实感到了恐惧，觉得自己的公司可能要倒闭。第一次是2003年非典的时候，我担心店关了，生意全部没有了，但也因此想到了电商。2007年我拿到一千万美金的融资后，很快决定自建物流。
第二次是2008年，金融危机冲击非常大，公司急需用钱，我最多一天见了7家投资基金，都问了一模一样的问题——你什么时候能赚钱？我说可能好几年之内赚不了钱，他们一听这个就不谈了。我很痛苦，也有一种恐惧感，一个月的时间内头发就白了。我恐惧的不是自己的财富会丧失掉，而是想到很多兄弟跟我拼了快十年，从18岁、20岁跟着我，在北京连房子都没有，公司倒闭了，那他们都白干了，不知道该怎么面对他们。我从来没有流过眼泪，但是想到那种场面，非常的痛苦，是不敢想的。
还好之后找到了懂我的投资人，对京东模式高度理解和认同。很多投资人刚开始搞不明白，现在大部分都知道了，京东做的物流并不是市场上所谓的快递公司，如果这么做没有任何价值。
我们的物流是为供应链服务的。市场所有的快递公司，设计初衷是希望物品不断搬运，搬运次数越多，它才有利润空间。京东物流设计之初，最大的初衷就是减少商品搬运次数，这才有巨大的社会价值，必须要把它放在一个完整的供应链上去思考，这是供应链服务很重要的部分。
一家公司能不能成功，很重要的就是看能不能为这个行业创造独有的价值。因为我有一个庞大的物流体系，我们是品牌商的服务者，给他门创造巨大的价值，所以他愿意和我们分享一些利润，这背后的逻辑非常简单。反过来如果连自己的物流系统都没有，不能帮助厂商降低成本，对供应链没有任何帮助，凭什么能够获取利润？
我们当时算过账。投资最多的就是买土地建自己的库房，一年可能要投入上百亿，但是这些本身都是公司的资产，并不是烧掉了，不是像现在一些互联网公司是真正烧掉的补贴。烧钱一定要烧出核心竞争力，如果烧钱没有建立任何竞争壁垒，没有核心竞争门槛的话，那我觉得钱烧没有任何价值和意义。
任何一家公司，找到自己的定位很重要。我们的定位是什么？就是京东电商作为一家用技术来为品牌商提供供应链服务的基础设施服务商。
我们今天有将近一半以上的SKU，百分之百由人工智能的方式进行销售预测和采购，有非常复杂的三级物流网络管理，所以我们530万个SKU的库存周转天数仅有30多天。但是我们的目标是希望把我们库存周转天数控制在20天以内，因为我们只有做到这一点才能够为我们的合作伙伴和品牌商提供巨大的供应链价值。我们认为并不是非要把哪家公司整死、非要把传统行业干掉才能成为一家伟大的公司，真正伟大的公司是能够照顾整个生态系统的。
实际上，零售行业就三件事情：用户体验、成本、效率。如果我做的事情能够降低成本或者提升效率，或者带来更好的用户体验，我们就坚决去做。人类上千年以来零售行业的发展都是伴随着这三个最核心的要素不断往前发展，每一次新兴的商业模式之所以能够颠覆或替代过去的商业模式，一定在这三者之间做得更好。
我从第一天起就立下了一个规则，我们只和著名的品牌合作。因为中国的中产阶级正在迅速发展壮大，我觉得我做了正确的决定。我看中质量，我必须百分之百保证我们产品的质量。我们需要很长时间去建立一个体系，比如干线系统、售后服务、交易体系、配送服务。当这个体系建立完成，就可以开放给第三方平台，这就是我们的模式。
我们提供最好的用户体验，这就是我们的武器，当你足够强大，就没有人能够吃掉你。我相信，5年之内我们将超过天猫，成为中国最大的B2C平台。因为我们一直以来都比他们发展得快，另外，还有一个原因，那就是我们的用户体验比中国其他任何一个竞争者都要好。
三
团队管理
管人也算是京东过去一个很重要的核心竞争力。如果不能控制这家企业，我宁愿把它卖掉。
我坚持认为：企业管理方式没有好坏对错之分。民主式、家族式、职业经理人式、现代国际式、农民式，都可以获得成功。关键是你的企业是否形成了特定的文化氛围，你的团队是否都理解并接受了某种管理方式，理解和接受你的管理方式才是关键。
我们把每个员工的特质分为两项，一项是能力，一项是价值观。能力好解释，就是你做事情的潜力或者你的业绩等等。
重点是价值观。我认为，价值观实际上是一个人怎么看待他人，怎么看待自己，怎么看待世界，这就是价值。大部分价值观不存在好和坏，只存在匹配和不匹配，所以我们有自己的价值观。老实说任何一家公司的价值观都是老板的价值观，特别对于一个创业企业，企业文化、价值观一定是创始人个人的价值观，二者永远是匹配的，发生偏离的时候一定会乱。
对于团队管理，我主要有以下几点心得：
第一，二八规则在世界上存在，人才结构80%的钢和20%的金子是相对稳定的团队结构。钢是公司核心的员工主体，价值观匹配，业绩较好。有的员工价值观和你公司的价值观匹配度非常高，能力也非常强，就称之为金子。20%的金子，有可能是技术人员，不一定是管理人员。
各部门出事，往往是公司的金子占比过低造成的。而金子太多是不稳定结构，会影响公司发展，薪水等等都是有限的，导致很多金子出去创业，纷纷被挖走。
第二，第一时间要干掉的就是铁锈。有一类员工能力非常强，业绩非常好，但他的价值观和你不匹配，我称这类人为铁锈。铁锈口才好，又有能力，腐蚀性强，会成为群体的领导。当他对公司进行破坏的时候会造成很大的杀伤力。全世界最大的铁锈是谁？希特勒。
第三，避免一个人说了算。我们有一个ABC原则。按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。
所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种制度就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
第四，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人，公司鼓励你一个人来。
很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个人走的时候，发现这些人都走了，这样走的时候损失很大，是非常可怕的。
第五，避免公司帮派情绪产生，并且确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东，我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。
四
勤奋努力
回头来看，我觉得我的创业基因是家族遗传的，我们家就是做生意的，家人驶船做买卖，就像今天京东的物流业务。所以我能从父亲、祖父、曾祖父那里听到很多故事。
早在我上小学二年级的时候，我爸从单位辞职，和我妈借了2000块钱买了一条小船重操祖业。那时候我爸是我们村里面第一个出去驶船的，所有村民还在家里种地，他这样也算创业了。
他们教我如何做生意，如何取得合作伙伴的信任。我和爸聊天时他对我说，「不要炫耀你在做互联网——你现在所做的和我已经做了一辈子的没什么不同」。
我觉得每个人可能都不存在人生巅峰，真正到达巅峰的时候就疯癫了。我觉得一辈子只要在积极努力向上走就好，我并不希望在某一天的某一时刻达到巅峰，人生只要是一直努力的，你就是一个成功者。
举个例子，和我父母差不多大的村民，一直在家种那一亩三分地，没有出去打工，已经五六十岁了。但我看他一辈子就努力种好地，不跟人发生摩擦，也没有去做任何坑蒙拐骗、偷、抢的事情，赢得了村民的尊重，我觉得他的一生也是成功的。
金钱确实可以改变你的人生，但是大多数时候只会变得更糟而不是更好，这取决于你如何掌控你的钱。在中国，人们刚开始变得富有，很多人变得有钱了以后，不知道如何用这个钱。这就像带着钱睡觉、工作、吃饭，但是钱并不能带来任何快乐。如果你有一个梦想，你朝这个方向走下去，达到目标，你将收获很多东西，不只是钱。在我的经营理念里，赚钱不是一个追逐的目标，而是一个自然的结果。
我虽然说话比较直接，有冲击力，但绝对不是张狂的人，自己很清楚自己有多轻多重，在这个世界上能够处于什么位置。我觉得人真的就像沙漠里的一粒沙。沙漠里有无数的沙子，有的一辈子没有见过阳光和风，而我只是有幸被风吹起来了，飘到沙漠上面去，有幸看到一次阳光，享受一次风，那就希望短短的生命里能够有些光彩。
我现在能想到最开心的是有一天退休了，七八十岁坐在躺椅上，可以和孙子孙女说，自己真正奋斗过拼过了。我没有超过常人的想法，就是多努力。家里面日子过得好的农民，一定是种地种得最勤劳的。
匿名用户
