吾日三省吾身。
本文为清流资本编译自“Here's the Advice I Give Allof Our First Time Founders”
First Round的Partner Rob Hayes十年前开始投资初创企业，对创业公司初期如何运作有着独特的经验，他提出了创业公司能否顺利进行到下一阶段的三个重要指标：招聘合适的员工、不要把钱花光、明确的发展方向。作为创业者，每天也应该用这些指标三省其身。
找到合适的员工
“一个初创公司的CEO在招聘这件事情上面花费的时间没有超过50%的话，那这个公司就已经在走向失败的道路上了”
Hays说。很多CEO没有意识到招聘合适的员工到底有多重要，于是对于招聘一事毫不上心一拖再拖。但CEO很快就会自食其果，甚至影响到现有业务的变革与升级。
招聘岗位最好从那些创业者自己不应该做的事着手，比如Hayes经常建议CEO招募一个兼职的财务管理，但他得到的答案往往是“不需要，因为我自己可以做这些事”,如此一来CEO每周至少要用几个小时来应付那些数字，但是这些并不是把时间价值最大化的方式，CEO每天的时间都是有限的，CEO的精力也是有限的，要思考如何最有效的利用这些时间。CEO必须认识到，如果没有有效利用时间，就是在消耗整个公司。所以，招一个更适合工作的员工，并花费更少的成本，何乐而不为呢？
如果你面试了很多人但没有符合你要求的，你一定会翻白眼咒骂几句。这个时候就要注意了，有的CEO很可能会因为情绪的不受控制犯错误，为了招人而招人，尽管你自我安慰这完全没错。面对以种种借口停止招聘的CEO，只能让他们和已经经历过这件事的CEO对话，让他们意识到招募员工为项目提供动力、实现目标来说有多重要。如果你真的非常在意招聘这件事，可以先找到你的助手，以及关键位置的成员，之后让他们来招聘其他的岗位。
Hayes建议刚开始创业的CEO要分配一整个月的时间来招聘，比起创业以后的时间，这一个月根本不算什么。何况招到了合适的成员，那么三个月以后你的公司就会焕然一新，可谓事半功倍。
当你找到了一个在专业领域比自己更棒的员工，你就是个天才。
伴随着面试难度的加深，很多CEO会害怕招募到比自己更有才华和能力的人。Hayes表示这是一个非常危险的思路，身边都是聪明的员工的CEO看起来会更聪明。很多人都没意识到这一点，他们认为不能招一个产品经理的原因非常幼稚——项目推进的方向可能与CEO设想的完全不同，不过也许这才是对公司发展来说最好的情况。
员工不会总和CEO做的一样。CEO的工作不是管理他们，而是召集优秀的人才，并选拔出其中最优秀的。也许这会让你感觉受到了威胁，但是你会看到真正好的事情会随之发生。
如果创业者对招聘感到不安和恐惧，可以试着精力集中在寻找与公司现阶段的关键任务最为匹配的人，并看看会给自己带来什么感受。一旦CEO知道自己需要什么，就用所有的时间来找到适合的人，找到了这个人之后，CEO就会发现整个团队像被注射了肾上腺素，合适的人会给团队带来巨大的推动力。
招聘要有前瞻性。
Hayes听说 Matt Van Horn从原来的公司离职后，他马上就把他介绍给 Dave Morin ，但是Dave Morin的第一反应是在未来的半年中，并不需要一个做商务拓展的人。可是Dave Morin并没意识到如果错过了 Matt Van Horn，他可能在真正需要商务拓展的时候却找不到如此适合的人选了，甚至有可能因为错过了招聘的最佳时机而失去潜在的业务。
你找到了一个合适的人选后，也有可能会碰壁。很多CEO都有这样的共鸣：找到自己认为再适合不过的人，但是却无法说服他们加入自己的团队。如果你真的认为自己无法提供好的工作机会，比不上别人家的公司，那么这个人为什么会来你的公司工作呢？不能说服心中适合的人选创业公司是他最好的机会，就需要做一些其他事情。招聘时要综合多方面的因素，这不仅仅是CEO个人喜好可以决定的，还要综合公司的文化、管理方式、目标定位等因素考量。此时，很多创业者陷入了提高薪酬的怪圈，如果有人宁愿坚持在谷歌有一个巨大的保障收入，而不加入一个创业公司以获得无限的好处，那么他们不是你想要的人。
千万别把钱花光
“创业者要始终担心手中的钱，即使员工们非常喜欢你，但是如果不支付工资的话他们也不会长期留下来。”
在每一轮融资后，每个人都很兴奋，在这种情况下，CEO基本上不会想到坐下来看看在下一轮融资前怎么用这笔钱。CEO非常不情愿再思考一下融资的原因，但是却需要这样做。Hayes建议创业者建立一个资金管理计划，他经常看到债务这一行被放到了烧钱率的计算中，这样会带来麻烦。CEO常常把资金运行的像没有债务一样，但决不能因为乐观而盲目，忘记了困境时的需要。
CEO的资金管理计划也不应该包括假设的或者预期的收入。创业者总喜欢说“到xxx时候，就会开始盈利，盈利之后我们就可以做.....”，然而真正需要做的资金计划是假设没有任何的收入，因为CEO根本不知道明天会发生什么。
事实上，硅谷的投资人根本不关心创业公司内部发生了什么。
每一个创业者都很敏感，尤其在融资时，创业者觉得自己以及员工拥有公司的比例在下降，所以很多CEO不到迫不得已的时候就不会融资。他们错误地以为自己如果在真正需要融资的前半年就寻找投资者，仿佛钱就放在桌上等着他去拿一样。也许他们会在这段时间内做出了不起的事情，得到更高的估值。
而创业者在等待融资的过程中，就把自己暴露在了危机中。因为市场随时都在变化，在你认为可以再坚持六个月，创造更大的价值得时候，融资的大环境也会发生改变，公司可能陷入困境，即使能融资，融资金额也会大大少于六个月之前。
另一件值得注意的事情是，创业者做了承诺做到的每件事，但是投资人并不在意。在投资者的思维方式里，有些事情是他们重视的，也有些不是。比如，创业者往往希望在融资之前提高现有产品的版本和性能，但投资人关心的是你有多少用户。判断的失误会影响企业的估值。
在融资时你承诺会做到的事情要比你已经做到的事情更有说服力。看看Twitter，很长时间之内，公司基本没有任何发展，如果这时Twitter让投资人等六个月，半年后事情会有起色，那它就是一个坑。Twitter只是展示了他们未来会做到的事情，所以投资人才会投资。
一些足够幸运的创业者在需要资金之前就引发了投资人的兴趣，他们的估值就会比较高，这个时候创业者需要做的就是接受这笔融资。每个创业者都认为融资比招聘更让人头疼。在融资过程中，创业者会收获很多个“不”，偶尔会有几句“我们会再考虑一下”，旁人无法想象整个过程会有多痛苦，创业者会觉得自己是全世界最差劲的人，你的公司糟糕透了，人们都很讨厌你。所以如果有投资人向你伸出橄榄枝，不要犹豫。
TaskRabbit 的Leah Busque是一个谨慎又精明的创始人。TaskRabbit 融资的时候，很多投资人都在争取这个机会，实际上 Leah并不是真的需要这笔融资，但这没有使她停止推广，直到她得到了能力范围内最多的融资。她的目标非常明确，融资不是获得18个月花销的钱，而是买下三年值得投资的时间。TaskRabbit的融资给她和她的公司提供了更好的环境，并灵活地调整公司的模式。她不必为下一笔资金的来源感到担忧。如果TaskRabbit等到真正需要的时候再融资，公司很可能就没有尝试其他方向的空间了。
明确的发展方向
每个CEO都相信自己是在做世界上很伟大和重要的事情。明确的发展方向能够给予他们所需要的活力和领导所有人的能力，并且使所有的投资者相信他们。
如果不能用简单的、引人注目的语言定义你的目标，你的工作会毫无进展。Brett Kopf在Remind创立了一家有着雄心勃勃目标的公司，即在安全的通信网络中连接每个学生，教师和家长，提高全球教育的质量。在刚开始时，这是一个巨大的目标，但它在激励关键员工和投资者与公司合作方面发挥了至关重要的作用。这些创始人都在项目的第二年或第三年达成他们预计的目标，他们只知道他们想去哪里，然后找到与这个任务相符合的人来开始工作。
优秀的创业者的共同点是：所做的每件事目标都非常明确。
Hayes认为创业公司的CEO需要定期与整个公司进行交流，设置几个不同的沟通渠道，在一些渠道中打破职务资历的限制。全体会议、一对一交流，单独的陈述都是交流的有效方式。无论沟通以怎样的形式展开，都必须涉及到公司的“发展方向”。在公司加速成长的阶段，员工每周都要被提醒应该朝着哪个方向努力。
作为创始人，工作的一部分就是问你的员工，“为什么你要做这件事”，“这件事对完成你的目标有什么意义？”创业不仅是把员工聚集在一起努力工作，CEO要确保整个公司朝着正确的方向行进。如果员工答不出他的工作对整体目标有何意义，那么他很有可能丧失对工作的兴趣，在公司的角色也会变得微不足道。
发展方向，有的时候你只是很模糊的感受到它的存在，而且好的目标会使不可能的事情变得可能。比如说微软。在1978年他们声称要把个人电脑放到每个人的桌子上，在那个时候人们都觉得微软疯了。看看微软的目标多么伟大，现在他们已经成功了。因为他们有一个看似不能完成的大目标，并且持之以恒的为之努力。但是微软也存在问题，他们的发展方向只能指引他们三十年，一旦他们完成了这个目标，面对下一步要做的事情，他们将会很茫然。这就告诉我们，当你觉得自己很接近目标时，不能变得盲目，要发现下一段旅程的发展方向，否则你可能会停滞不前，错失良机。
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