本来生活要在后年盈利，喻华峰这步棋该怎么走？
很多玩家都在说，生鲜电商这盘棋他们下不动了。今年年初，联想佳沃市集CEO崔晓琦再次离职，表示“暂时不会再碰生鲜电商了”；背靠顺丰集团大树的顺丰优选面临第五度换帅；知名电商评论人士鲁振旺在其微信公众号和新浪微博上同步发出自述长文“放弃生鲜电商，很艰难，但我还能怎么做”……
但仍旧有野心勃勃的淘金者选择留在这个万亿级金矿中。
没有死的，靠着什么活了下来？无一例外，都是源于资本市场的持续偏爱。本文是创业家&i黑马生鲜电商系列报道的第二篇，让我们来看看，那些在哀鸿遍野的生鲜电商市场中，努力走活这盘棋局的公司是如何落子的。
文丨王亚奇
编辑丨吴丹 杨洁
已在全国20个省的200多座城市铺设业务，拥有13个仓储基地、2500多名员工，冷链物流覆盖不少于 60个大中城市的本来生活，在今年5月宣布获得C&C+轮共计1.17亿美元融资。在生鲜电商死亡名单不断延长的寒冬期，这似乎隐隐透露着，本来生活也许大有机会成为万亿生鲜市场的领头羊。
“2015年我们的GMV（拍下订单总额）是12亿元，今年将达到60亿。”这是本来生活创始人喻华峰在接受创业家&i黑马专访时透露的数据。
在同行接连出局后，喻华峰的底气从何而来？是怎样的原因，让他在烧钱不断、盈利无期的市场还能收获大笔融资？
本来生活，可以等到生鲜电商真正的沸腾时刻吗？
褚橙背后的理想主义与冒险精神
本来生活能在天天果园、易果生鲜等B2C模式扎堆的生鲜电商市场步步做大，有两个重要原因：出身南方报系的喻华峰深谙传播推广之道，以及他有不同寻常的冒险精神。
2011年10月，准备开始人生第一次创业的喻华峰对北京各大便利店进行市场调查，这个调查一直持续到了次年开春。按照他最初的设想，本来生活应该避开同业者虎视眈眈的B2C领域，在B端从为便利店供货入局，最终改造生鲜电商上游产业链。但让他失望的是，他发现，从餐饮产业链切入，本来生活是没有任何优势的。“生鲜的供应链水平极低，想要影响上游，必须要有量的保证，但我们当时在行业里既没有影响力，也没有任何机遇，必须先从C端摸索。”
随后，喻华峰遇到了第一个难题，那就是B2C生鲜电商相对高昂的引流成本。像京东等综合电商平台，它们吸引到的绝大部分流量都是有效流量，但在打开京东的100人中，可能仅有5人购买生鲜。对于垂直生鲜电商，找寻新用户的成本无疑是巨大的。
喻华峰不愿意将钱投入这样的无底洞，而彼时B2C电商依然是一个流量为王的年代。于是，这个在媒体待了十多年的“人脉王”想到了一个办法：通过朋友、朋友的朋友，找到本来生活的种子用户，为他们提供试用产品，进而形成有影响力的口碑传播。
2012年7月，本来生活上线前，有人收到了公司小范围发出的“种子用户”内部体验邀请函，“我们做的这个网站7月17日正式上线，只希望让大家未来能够像吃饭一样吃饭，一起来探究生活本来应该有的样子”。据称，邀请人数大致在4000-5000人，受邀请者每人在线账户都充值了100元。
这是一个讨巧的做法。但在顺丰、亚马逊、淘宝、京东几乎同时入局生鲜电商的2012年，它并未能让名不见经传的本来生活获得太多流量。
就在同一时期，本来生活西南买手团队发现，褚时健在西南种橙子，且褚橙在当地口碑流传甚广。媒体人出身的喻华峰，敏锐地意识到褚橙是一个值得包装的巨大卖点。但问题是，从云南往北京进橙子运费高昂，不可能只进几箱；而如果进一车就是20吨、4000箱，这个进货量对当时全平台每天只卖20多单的本来生活是无法想象的。
最终，喻华峰决定冒险。“为什么不拼一拼，就进20吨，实在不行就送掉。”
后来的故事大家都知道了。2012年，一场围绕褚橙的营销大战让本来生活名声大噪。同年，褚橙在本来生活的日订单最高达1000单，2013年本来生活完成了2000吨的褚橙销量。
作为一个靠成功运营发行《南方都市报》起家的人物，或许当喻华峰决定下海创业时，就注定了这段经历充满营销的色彩。
褚橙大获成功之后，2013年，所有人对喻华峰的期待都是——他能否延续褚橙的传奇，推出又一个成功的明星品类？
喻华峰真的去做了。
这家公司之后连续推出了柳桃、潘苹果，希望沿用褚橙的思路，通过明星单品来实现扩张，最终完成产品的差异化改造和市场的强势突围，但这些产品似乎并没有达到“期待中的成功”。喻华峰在接受创业家&i黑马采访时含蓄地表示，褚橙是个特例，褚时健的坎坷经历导致了它的特殊性。
电商观察家段战江在早前曾撰文表示，褚橙的成功不但有很大的偶然性，而且不具备任何可复制性。褚橙附带了褚时健太过鲜明的个人烙印，同时它最大的成功因素是产品受认可，有褚时健一整套科学严谨的种植管理为品质保障，而柳桃、潘苹果则只是被名人代言，品牌逻辑讲不通。
事后，喻华峰从褚橙、柳桃、潘苹果等营销背后意识到了什么我们无从判定，但在那之后很长一段时间里，他和本来生活都保持低调，大隐于市，潜心悟道。
“前两年的营销和出镜率确实比较多，但我们不是一家营销公司，还是应该先做自己的事。”喻华峰说。
本来生活此后的做法是，放弃名人效应的路径，转而寻找更接地气的产品代言人和更优质的农产品来说服消费者，比如随后推出的俞三男大闸蟹、李玉双大米等。
曾有人质疑，能做出高溢价的生鲜电商，真的就能盈利吗？愿意花168元买10斤橙子的白领又有多少呢？喻华峰的回答是，高溢价产品毛利的确高，但投入也大，它们给平台带来的不一定是利润。这么做的主要原因是，平台上的商品结构应该是多样的：有赚钱的产品，有打品牌形象的；一些是亏损的，一些是保本的，甚至还有负毛利的。“这些是由平台的商品结构和竞价策略决定的。”
在这种用高溢价产品打品牌，其他产品“保流量”的战略打法下，2013年，本来生活拓展了22个城市，而公司全年整体投入仅花了1200万元人民币。
在这样特殊的“运营打法”背后，无疑也有着资本的力量支撑。
本来生活B轮投资方、高榕资本创始合伙人张震在评价喻华峰时说，他是媒体人、知识分子出身，虽然经历过大风大浪，但他还是理想主义的，做生鲜电商这种挑战，就需要这样理想主义的人才能做。“跟他接触，你就知道他的个人能力和感染力是很强的。这是我们坚定地投了本来生活的原因。”
敢于尝试、不断冒险、快速纠错，以及商业之外的理想主义情怀，这是喻华峰最为突出的个人特质。
2C or 2B的逻辑思考
2014年，成立两年的本来生活GMV已达到8亿，但这显然不能让喻华峰满意。
历史的车轮转了一圈后，喻华峰向B端进军的想法再次活络起来。“C端是支撑不起规模的，一定要与B端渠道结合，来提升效率成本。”
喻华峰喜欢分析事物之间的逻辑关系。生鲜电商要做好，核心是要有供应链优势；涉及到供应链，就要参与到生产环节中去。但怎么参与、怎么影响上游，上游的人为什么要告诉你？这一定是因为，我的量比别人大，所以上游会按我的要求做；而要做起量来，那就要做B端——这些就是喻华峰想要做B端的全部逻辑支撑。
很快，本来生活陆续上线了面向水果店、便利店以及O2O极速达三种新业务。
但是，如何吸引有着成熟线下交易渠道的B端商家与自己合作？喻华峰的答案是，砍掉中间商环节。一个县里的水果店进货需要通过层层流转，中间会不断产生加价，同时，生鲜的耗损率又非常高。此外，传统商家们进货并不容易，县城的水果摊可能三天才进一次货，而在一些大城市，如北京，水果店主进货也需要每天凌晨3点到批发市场去抢购。而这又是个卖方市场，水果批发商不会有时间让水果摊主讲价，谈品控。
与之对比，本来生活能从产地开始，联合数万商家进行统一采购，直接通过自有仓储加工，并每天配送到指定区域性零售店，以此降低B端商家的采购和中间耗损成本，并提供物流运输服务。
当然，也有人认为，进货渠道的改变并不能带来太大的差异。
崔晓琦在接受创业家&i黑马采访时就表示，生鲜电商模式都差不多，最主要的差异是渠道不一样，从而使运营效率和成本有些微差别，但从整体来看，目前生鲜电商供应链很难做到差异化，使得运营成本也居高不下。但这是与社会的基础设施，冷链物流仓储有关系，不是一个生鲜企业能解决的。
喻华峰则认为，生鲜耗损、供应链无差异化等是一个笼统的说法，只要做好选品和提高货品周转速度，就能降低损耗。本来生活的选品逻辑是本土特色生鲜产品、高端水果、稳定性产地货源，目前短保类商品的周转速度是3天，蔬菜等则是一天一周转，卖不完就处理掉；车厘子、褚橙等独有产品主要通过预售，产品进入仓库就装车发货，并不产生库存。“本来生活的生鲜损耗在2%多点，水果的损耗也控制在3%-5%之间。”
虽然喻华峰目前有了一套较为清晰的打法，但在之前，他也经过了一番探寻。今年6月，在本来便利上线10个月后，喻华峰决定快速调头，将本来便利原有团队全部整合解散，融入各条业务线。“我们去年要做O2O业务独立平台的，B端的本来果坊和本来集市的O2O都交给它。但是做独立平台要单独引流、做SKU，两张皮的做法使本来便利完全被第三方化了，这是行不通的。”
在今天，面对“怎么在各条业务线做O2O”这样的问题时，他告诉创业家&i黑马，本来生活只需要做好以下两方面的事：
1、从生产端到零售端的P2B业务，即本来果坊、本来集市。“下一步我们将挑选优质水果店、便利店做全国加盟品牌，为他们提供品牌营销和网上销售渠道。”
2、从生产端到用户端的B2C业务，即本来生活。“在次日达基础上，通过本来生活自有物流团队微特派做O2O的极速达业务。”
这是喻华峰以“C+B”模式整合上游供应链，进一步提高效率成本，做大规模的两条并行线。
过去，喻华峰曾在不同场合多次提及，C端的量太小了，万亿规模的生鲜必须找到更多渠道去倒逼上游供应链。但事实上，从来没有人怀疑C端与B端结合是一个起量的好方式，只是在高举高打的全渠道战略下，喻华峰和他的本来生活面临更多的是风险——全渠道是对平台整体运营能力、运营效率的巨大考验。
而眼下，他要应对的首要问题是物流。
本来生活B2C业务此前主要靠自建物流团队微特派，但B端配送与C端完全不同。C端人群的订单量极其分散，对生鲜蔬菜又有着极速达的需求，社会化的闲散物流难以满足需求。但B端的订单通常是第二天配送，配送时间地点也相对固定，一般在早上8点前的3-4个小时。自建物流是不可能行得通的，喻华峰的做法是，通过集结社会闲散车辆配送到店。“我们是派单模式，配送点是固定的，不会让车主多派送，这样的整体效率更高。”他告诉创业家&i黑马。
等待春天
喻华峰相信生鲜电商的春天会来，以一股偏执的劲头。
他告诉创业家&i黑马，生鲜是电商里重复购买率最高的品类，只要市场有需求，这个商业模式就成立。“美国的生鲜供应链发展比中国早20年。你是否愿意用20年时间把它补上来，你是不是穷尽了所有的方法，投入了足够的精力？如果只做了一两年就说供应链、标准化问题解决不了，这样的论调代表不了未来。”
但随着优菜网、美味七七、水果营行、Dmall等行业早期开路者和后来居上者接连出局，玩家们拼资本的背后，混乱的产品结构，让这一行业存在于品类、渠道、仓储、配送等方面的问题，集中爆发了。
生鲜电商，目前还没能迎来拐点后的黎明，仍然在与死亡相伴。
这是一趟让众多玩家难以割舍又荆棘遍布的淘金之旅。行业内存在着众所周知的难题，比如非标准化、冷链运输、仓储加工、高耗损率以及最后一公里到家配送等。要解决问题，需要资本的持续投入，但是，就算幸运者们拿到了融资，花出去的钱能不能收回来，什么时候收回来也是它们要面对的现实性难题。
“你看京东现在盈利吗？生鲜电商是很耗钱，但好像没什么电商是不耗钱的。不管卖什么，商业逻辑都是一样的。”喻华峰如此简洁地回答了盈利问题。同时他也认为，本来生活在这方面，还是拥有主动权的。
“生鲜的毛利完全取决于平台的选择。卖得贵一点就可以赚钱，但量会少；想要做量抢市场，就要进行价格竞争。本来生活现在围绕B端做服务，每个环节都可能产生利润。关键要看，平台打算什么时候产生利润。”
看平台的选择，这句话说出来并没有错，但只有身处其中的人明白，他们需要做的是一个重要的乃至关乎企业命运的决定。
生鲜电商市场已经有了太多的试错者。即便对于喻华峰而言，未来等待着他的也仍是一场巨大的冒险。
本来生活还在一路奔跑，它给自己的盈利期限“是2018年”。而这，也许喻华峰所期待的，生鲜电商真正沸腾起来的年代。
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