乐视联合创始人、副董事长刘弘透露，现在乐视开发布会的频率基本是两三天一个，甚至一天两个。
i黑马 周路平 1月25日报道
在姚家园的乐视大厦内，电梯口还摆放着几天前发布会的易拉宝，很快将有新的一批将其取代。
在i黑马采访的前一天，乐视体育的一场发布会刚刚进行，并宣布 “北京国安队”易名为“北京国安乐视队”。在采访后两日，乐视在印度的发布会和乐视手机在国内的媒体答谢会也相继召开。
乐视热衷开发布会早已名声在外，甚至其公关部门也调侃，“别跟乐视比发布会”。乐视联合创始人、副董事长刘弘透露，现在乐视开发布会的频率基本是两三天一个，甚至一天两个。
不过，对于外界认为乐视“只会营销，不做实事”的评价。刘弘觉得委屈，“乐视的一个公司可能就一个月，开一到两次发布会，给人感觉好像是天天都是乐视的新闻了。”
与发布会对应的是乐视在近一两年疯狂的“买买买”。
1月19日，乐视与北京国安达成深度战略合作。双方合作内容主要包含三个方面：一是冠名；二是入股；三是成立球队战略委员会。2015年底，乐视获得了五棵松体育馆5年的冠名权，并将其更名为“乐视体育生态中心”。
在此之前，乐视斥7亿美金收购易到用车70%股份，9亿元收购花儿影视，18.75亿元战略入股TCL，7亿元购买亚足联四年赛事版权。无论是做手机电视，造汽车；还是买版权，构建生态，乐视都在向外界透露着一种不差钱的印象。用其创始人贾跃亭的话而言：蒙眼狂奔。
狂奔的方向框定于内容、平台、硬件和应用，“这四大环节跟乐视业务有强关联的公司和行业领域，我们会有资本动作，跟这些无关的就不去参与。”刘弘在接受i黑马专访时表达了乐视“买买买”的逻辑，包括此前与TCL和酷派合作是补充硬件，与国安合作则是加强体育赛事的运营。
乐视“买买买”
i黑马：乐视与北京国安刚达成合作，双方合作的内容是什么？花了多少钱？
刘弘：深层战略合作有三个方面：第一方面就是冠名，北京国安队，我们花了一个亿。第二方面股权结构正在商谈，而且罗宁（国安名誉董事长）也表达了，在目前的阶段只跟乐视一家在谈股权的结构。第三方面成立了战略委员会，国安三名，我们三名。这个委员会是对国安乐视的短期和中长期规划，提供决策性意见，还有一些像引进外员等日常重大的决策。
i黑马：乐视收购国安很容易让人联想到淘宝对恒大的战略入股，当时很多人觉得看不懂，乐视出于什么样的考虑？
刘弘：因为乐视体育不是个体育媒体平台，而是一个全产业链的公司，除了赛事转播，还有赛事的运营、智能硬件和互联网体育的增值服务，包括未来的体彩等等。跟乐视一直提出来，内容、平台、硬件、应用这个模式是一脉相承的。
那在这块的话，原来的国安队，它本身有二十多年的品牌积累，而且是甲A和超级联赛的创始球队，也是足球市场化的开拓者，而且更重要有这么多铁杆的球迷。那乐视在这块的话，因为足球毕竟是咱们第一大体育赛事，有群众基础，我们肯定是要进入的，我们之前已经入股了世界体育集团。
最早我们应该是两年前，和国安合作了，在乐视网成立了国安频道。所以之前有这种合作的基础。最重要的是，我们希望把乐视生态引入到足球领域，在足球领域也引起一场颠覆性的变革。
i黑马：这些都是比较宏观层面的东西，乐视这方面有没有具体的，下一步可以实施的东西？
刘弘：马上赛事直播得用到新的手段，最少让球迷得到，跟以前传统电视直播非常大改进的用户体验。我们觉得给用户带来全新的体验，原来是四路信号，现在是360度直播，你就像坐在球场中央，你可以看到前后左右，上下等等你的视角都可以看到，你能选择，而不是像以前传统的电视，给你切到什么画面就能看到什么画面，完全不一样的赛事直播体验。
另外比如商业化开发，还有跟球迷的互动，真正把好的建议引入到国安乐视的日常运营中去，这些都会通过互联网的方式实现。
i黑马：乐视近期一直在投资并购，处于“买买买”的状态。内在的逻辑是什么？下一个并购会在哪里呢？
刘弘：资本化的动作比较多，就是跟内容、平台、硬件和应用这四大环节强关联的公司和行业领域，我们会资本有动作，跟这些无关的就不去参与。
你看我们与TCL、酷派都是跟我们的硬件相关的，然后这个和国安，那是我们体育赛事运营这块，都是和我们的强相关。
i黑马：之前提到的几起大宗并购案例，有哪几起是你主导的？
刘弘：基本上我都参与。酷派是我从头到尾，中间很多波折。在2013年就接触了，我们就频频送去橄榄枝。
i黑马：他们当时什么反应？
刘弘：不屑一顾，你们互联网公司跟我们手机公司是两个领域，你们怎么会懂手机呢？
i黑马：什么时候开始屑一顾了？
刘弘：到2014年后就感觉到这种危机了，整个的手机的格局发生了天翻地覆的变化。虽然人家就是酷派这边不积极，但是还是一直在保持联系。我们肯定是最早接触酷派的，而且是最深的。所以说只要功夫深，铁杵磨成针。
乐视由发布会驱动？
i黑马：你们最近频繁开发布会，甚至连你们公关自己也调侃“乐视是一家发布会驱动的公司”，你也是这么认为吗？
刘弘：外界一直认为，乐视只会营销，不做实事。其实因为乐视因为有七大板块，每个板块本身自己的这个业务的动作，再加上很多是跨部门的协同，跨产业的合作，当然就会更多。并不是说乐视是一个发布会驱动。
i黑马：华为很少开发布会，咱们为什么要如此高调宣传，而且一直在说？
刘弘：我们认为华为还是一个传统的IT企业，纯硬件公司。但乐视不是这样的，我们从内容、互联网起家的，互联网改变了我们的营销方式，原来都是传统企业不断打广告，花很多钱，做电视广告，户外广告、报纸、电台、杂志，各种类型的广告，但是乐视几乎没有打过广告，或者很少，有的广告都是置换资源。我们充分利用社交化的媒体，去做这种口碑营销。
i黑马：你不觉得发布会过于频繁，会导致媒体和公众产生审美疲劳吗？
刘弘：今天可能是网站发布个内容，明天是体育发布一个国安的合作，后天是手机发布一个新产品，大后天是一个电视机。我每周发布一个业务，我一周七天就占满了。我的一个公司其实它可能就一个月，开一到两次发布会，给人感觉好像是天天都是乐视的新闻了。
i黑马：你们统计过疯狂到什么程度吗？这两个月开了多少场发布会。
刘弘：基本上就是两三天一个，有时候可能一天会两个，但确实是不同的。你要拿出我们的一个公司，跟其他的公司去比的话，不会像你们得出那么大差异。
世界向东，乐视向西
i黑马：您作为公司创始人，在你眼中乐视是一家什么样的公司？
刘弘：我们现在有一些金句，传得很广，比如说蒙眼狂奔，比如世界向东，我们向西。总是我们要创造一些新的价值，不是变革，是革命。就像这个在汽车这个领域里面，很多人建议选择油电混合，说马上普及，在充电桩等等设施没有健全的基础上，大家对电动车接受程度普遍不高的情况下，做油电混合可以马上卖得出去等等。对这种趋势的判断的建议，我们没有采用，如果要做油电混合的话，和我们当初的使命和目标相违背。我们既然想还北京一片蓝天，还中国一片蓝天，做出我们自己的贡献，用新的电力能源替代石化能源，对吧。所以说这就是你的一个短期和长期的一个抉择，这个是乐视这种企业的文化观。
i黑马：你跟贾总一块创办乐视以来，乐视这个品牌不管是logo，还是里面的内涵，都发生一层层转变，你能谈谈这方面的体会吗？
刘弘：我们称之为乐视的进化论，乐视从当初最初的一个视频网站，发展到现在拥有七大生态的这么一个生态系统，就是乐视本身自我进化。
其实乐视最重要的是，在这种发展过程之中，首先为什么十二年取得现在初步的成功，跟我们的战略没有判断错误有关，首先是判断没有错误，就是一个公司能否成功，本身首先你定的大方向，大战略没有错误，你所有人跟着去干，努力往前奔跑，这个蒙眼狂奔，首先是在正确大路上奔跑，而不是四处乱撞奔跑。当时我们定的付费和正版，从现在来看是非常正确，至少趋势都判断正确了。
再说我们这个电视机，我们2013年提出的，所有的人都在骂，都在质疑和嘲讽，说这个极度红海的市场。我们当时提出要做乐视电视，我们的股票跌到三四元钱，跌到谷底了；再看到我们的产品，从谷底到一个新高点。所以说在很多时候，我们坚持了自己的战略判断。
做车也是，电视这个市场还没有完全夯实，又开始做车，是不是太那个了？从现在来看又是一个非常正确的战略方向，你想现在谷歌、苹果、百度、腾讯，包括小米，都在参与电动车，还有很多的资本驱动。
i黑马：您是基于什么做出正确的判断？
刘弘：首先要有格局。其实人家说我有一句话很欣赏，叫小富靠勤，中富靠智，大富靠德。当你做企业到一定规模的时候，绝对就是做人，格局一定要高。为什么中国有很多的家族式的企业，做到一定程度就遇到瓶颈？因为不愿意去分享，认为自己的贡献最大，自己打拼下来的为什么要分享？其实大舍就是大得。
再者要有一种社会使命感，我很对前段时间的传闻特别有感触，拿美国的脸谱、谷歌、苹果跟中国的一些公司，我就不点名了，做比较。我们的互联网公司在干吗？在卖贴吧，卖假机票。人家在搞火箭，无人驾驶，推世界最顶尖的科技产品。一个企业我说的使命感也好，或者你的这个企业目标，就是建立在企业的价值观上面，你做这个企业是为了做什么？当你做到一定的规模，你成为别人眼中巨头的时候，你首先想着，那这个企业是非是要为人类文明进步，为社会回馈做自己的贡献和力量。因为到一定规模的话，财富对个人的话意义不是很大了。
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