i黑马导语
常斌，启承资本创始人&管理合伙人。曾负责京东集团的战略投资，于2016年创办启承资本，专注消费投资，助力新一代消费冠军。已经投资了京东物流(HK:02618)、万物新生（NYSE：RERE）、十月稻田（HK:09676）、锅圈食汇（HK:02517）、德尔玛（SZ:301332）、源氏木语、植护、零食很忙、钱大妈、薛记炒货、海马体、M Stand等知名品牌。
在充满挑战的2023年，启承投资的企业，一年3家IPO。德尔玛在A股上市，十月稻田和锅圈食汇登陆港股。
最近几年，人人都喊生意难做。在顶级消费投资人的眼里，中国消费市场还有新机会吗？万店连锁的背后，又有哪些制胜秘诀？如何打造国民品牌，成长为新一代消费冠军？
近日，常斌在“2024黑马校友破局盛宴”进行了主题为《中国新一代国民品牌与万店连锁》的分享。《i黑马》边听边记，最终将这篇万字长文编辑出来，希望对正在思考的你能有所启发。
第一部分：我们的信心从哪里来？
第二部分：新一代国民品牌
第三部分：新一代万店连锁
第四部分：消费企业如何破局？
最近两年，很多人问我，消费行业还有的做吗？
因为大家听到的全是不太好的消息：融了很多钱的明星公司不行了；投资人不投消费了；上市公司的财报数据也不好看……
这些问题的核心其实都指向了一句话：消费者的消费能力和消费意愿都处在比较低的位置。
但巴菲特说过，宏观永远是我们必须承受的，但微观是我们可以去做工作的。这意味着，我们不用管宏观环境怎么样，只要盯好自己的生意，依然能在局部找到结构性机会。
01
我们的信心从哪里来？
大家觉得今天的日子难过，怎么破局？我们把目光拉长，看看邻居日本，怎么熬过“失落的三十年”。
日本失落的三十年里，大众二十多年没涨过工资，且老龄化严重。日子过成这样，但依然涌现出一批优秀的消费冠军：优衣库，宜得利，711，唐吉诃德……
从日本我们可以得到两个启示。
一是刚需在不断升级，包括产品和业态两方面。日本食品的丰富度之高、性价比之高让人印象深刻，在便利店吃一顿饭只用10-20块人民币；同时商业业态发生了很大变化，便利店、折扣店替代超市、百货成为主流业态，可以做到既便宜又方便且有体验感。
二是平替的大量出现。日本三十年前是全球最大的奢侈品买家，后来日本消费者发现优衣库也可以穿，他们从购买意义和炫耀转变为更关注实质。同样的情况还出现在家居领域，宜得利在日本超过了宜家。
日本商品性价比之高、线下零售独步全球、怎么通过执行效率做到非常便宜，这些都是中国公司在穿越经济周期时需要研究和学习的。
今天我们都在谈论“下沉市场”。其实这是中国往后二三十年，最主流、最大众、最核心的一个市场。
如何在这个新的大众市场，找到中国新一代的国民品牌和万店连锁？
我是2006年开始做投资的，当时京东大概有1亿年收入，一百多员工。刘强东刘总也是因为疫情，把电脑城摆摊的生意挪到线上，有了一些发展，想融资来支持后续发展。
那时我们的对话很像艺术人生。我们问刘总，你有什么梦想？刘总说，我想做中国第一、世界前五的零售商。
我们又问，你想做这么大的生意，靠什么呢？他开始提炼零售核心：成本，效率和用户体验。
这些话对于我人生最大的价值是，后来十几年里居然都一件件变成了现实。
注：京东早期提炼的“零售核心”
京东2014年在美国纳斯达克敲钟，从上市到现在，收入涨了16倍，利润从2亿涨到350亿，是中国第一个万亿零售企业，也变成了中国最大的民营企业。
我在京东干过投资，琢磨过战略，也下场做过产品，京东自有品牌京造就是我做的。
在2016年、2017年时，我有个特别强烈的感受：这些线上平台发展起来之后，中国的基础设施发生了一次巨大的变化，物流、仓储这些基建都在翻新。
那么，就不断会有新一代创业者利用新的基础设施从头开始做电商，且是以更快的速度做出同样规模甚至更大规模的生意。
我在2016年开始做启承资本，定下的使命和愿景，就是要助力中国新一代的消费冠军。
注：启承资本投资的“消费冠军”
从2016年到现在为止，我们核心投了20多家公司，主要是新一代国民品牌和新一代连锁企业，品类更多集中在食品、饮料、家居、生活方式等。
这些公司中，10亿营收以上的有15家，达到50亿营收的有5家，有3家零售公司今年营收可以超过100亿。
启承是线下零售投资最多的消费基金，被投公司的所有社区门店加起来超过25000家，购物中心门店超4000家。
2023年，我们投资的德尔玛在A股上市，十月稻田和锅圈在港股上市。这三家公司都是我们在2020年疫情期间投的。
当时很多人忐忑不安，不知道疫情会对市场带来什么的挑战，但启承果断投资了一系列企业，除了这三家还有源氏木语、海马体照相馆等。这些企业都在两三年内抓住了市场契机，迅速增长，尤其疫情对食品公司是非常巨大的机会。
今天大家又感到迷茫彷徨。但我相信，肯定还有一些生意是有结构性机会的。
9亿人的刚需升级机会
我们的信心从哪里来？首先是9亿人的刚需升级机会。9亿人的下沉市场将成为接下来中国消费的主流市场。
在十年、二十年前，中国上一代消费冠军是以海外品牌为主的中高端品牌，包括麦当劳、星巴克、ZARA、耐克等等。这些品牌主要面向的是二线以上城市的中产消费者，大概有三四亿人。
我们具体分析一下瑞幸和星巴克。
星巴克目前在中国有6000多家店，中国是其全球第二大市场。瑞幸也是先在一二线城市启动的，在一二线城市变成了星巴克的平替。
但瑞幸真正狂飙突进是这两年，通过生椰拿铁等几款调配产品一路下 沉，甚至到乡镇市场。瑞幸去年共有16000多家店，今天超过2万家店没有什么问题。
也就是说，让一线城市和四五线城市的消费者喝到同一款瑞幸的产品，比如去年非常火爆的、一天卖到500万杯的酱香拿铁，瑞幸只用了两年时间。
以前我们的高线市场和低线市场是割裂的，现在这两个市场连接起来了。启承认为，当下中国市场的模型是蛋糕形状。
1）富裕阶层是最上面的蜡烛，他们的消费是跟全球同步的，可以飞往全球消费。比如上海的富裕阶层现在可以坐2小时飞机去东京、大阪购物，因为日本近期汇率较低，更划算。
2）中间层是中产，是这一波经济调整中压力最大的人群。因为财富效应，房价跌了，但孩子教育、养老规划等并未打折。
3）最底下的蛋糕胚，也就是9亿人的主流市场。现在一线城市的中年人是最不快乐的，二三线城市的青年人（25-35岁）满意程度还是比较高的，虽然他们收入不是绝对高，但如果预期不买房，购买力就可以被释放出来。
“新一代”的基础设施和生产关系
新的生意一定要基于中国新一代基础设施和生产关系来建构，平台级基础设施包括美团、抖音，小红书等等，这些基础设施不仅能提升信息的流转效率，还能提升供应链效率。
但在过去五年，中国消费市场发生了巨大的变化。
第一，从拼多多开始，包括微信、抖音、小红书这些超级平台将下沉市场的9亿人数字化连接起来，大家刷到的内容跟一线城市是一样的。
第二，是电商基础设施下沉，通过京东、淘宝、拼多多以及后面的社区团购，把电商基础设施一路下沉到乡村。
第三，则是管理效率的提升，通过改变生产关系，如加盟制、合伙制、师徒制等把经营单元尽可能缩小，让基础员工能得到支持、训练、发展以及最直接的回报，像蜜雪冰城这样自下而上做连锁加盟，可以开到近3万家门店。
启承消费时钟：刚需、可选、平替、升级
美国有个著名投行美林，他们画了一个周期叫美林时钟，就是跟随经济周期的变化来识别不同投资品类的变化。
我们也根据消费的各种变量，画了一个启承消费时钟，包括：刚需、可选、平替、升级。
在2019-2020年，大家还是挺开心的，社会洋溢着日子能越过越好的氛围，也就是景气度上升，处于从可选到升级的阶段，当时李佳琦在618一晚的销售额就超百亿。
2021年开始，疫情对大家的生活造成绝对挑战，很多可选品变成了可买可不买，但还是得吃好，食品是必选，所以锅圈、十月稻田发展很快。
2023年之后，更多刚需的平替出现，比如折扣零食店。我们投资的零食很忙，跟赵一鸣合并之后更名鸣鸣很忙，最近也宣布破万店，鸣鸣很忙是零食折扣业态，折扣就是平替。
再往后，可选消费里也会出现更多的平替产品和品牌，比如源氏木语、德尔玛等等。
消费者的信心和意愿是有高低起伏的，但更重要的是，如何在周期轮动里找到最适合自己的生意模式？
说一下我的判断，中国消费市场有两个结构性机会：1）新一代国民品牌，2）新一代全国连锁。
02
新一代国民品牌
先看新一代国民品牌，就是原来已经存在的大品类里，看有没有机会用新的产品、新的模式，做出有行业影响力的新品牌。
启承投资的三家公司做到了50亿量级及以上的年销售额，可以算作新一代国民品牌：
十月稻田，基本做到大米行业前三名；植护，只用七八年时间，做到纸巾第五大品牌；源氏木语，今年也冲击百亿量级，达到中国家具行业前五强的水平。
这些新品牌的起步速度很快，在原来已经非常成熟的行业里，有机会快速增长，拿到有效的行业地位，同时不断打磨产品模式，用更快的速度打造出10亿规模的新产品。
同时，新一代国民品牌也是线上线下结合成就的全渠道“冠军”。
他们用好线上平台如京东、天猫、抖音，在2-5年内就能弹射起步做到10亿规模，然后携势能进入线下渠道，就有机会挑战50亿-100亿规模。
用好线上平台，好产品再叠加好内容，就是新一代品牌的成长路径。
十月稻田
十月稻田现在是大米品类线上第一的品牌，在京东、天猫、盒马等渠道都有很高的市占率。十月稻田旗下还有一个高端品牌柴火大院。去年公司整体的销售额近50亿元，并且在港交所上市了。
十月稻田能做到中高端大米第一品牌主要有三个优势：
一是好产地，十月稻田主要卖两种米，长粒香和稻花香，这两种大米都是东北非常好的品种；二是供应链周转非常快，通过京东等电商平台直接面向消费者，提高供应链效率，然后建设了全东北最好的大米生产基地，可以让大米像生鲜一样储藏、加工、运输；三是强市占率，通过高效率的供应链，将价格降下来，但市场占有率得到提升。
通过十月稻田，我们可以看到，即使在最传统的行业，通过产品创新、渠道创新和品牌创新，也能将传统品类升级为对消费者价值更高的品类。
源氏木语
源氏木语是在性价比有非常大的突破后，把品牌逐渐做起来的。
做家具，源氏木语主要解决了两个问题：
一是实木材质，不用担心家具的健康隐患；二是审美在线，可以适配各种装修风格。
源氏木语同样也有产业链优势。中国实木加工产业带在胶州半岛，这里有巨大港口可以接收从北美运输来的实木原材料，同时还有山东传统的实木加工技能传承。于是，源氏木语将当地最核心的实木加工能力，通过供应链管理的方式笼在了自己手里，然后叠加前端设计，就有了上万个SKU。
源氏木语也是先从线上开始，价格相当于同品质产品的三四折，做到了更便宜且更丰富。2019年做到10亿量级销售额，京东、天猫都开了旗舰店之后，2021年源氏木语开始在线下开店。其门店一般不需要花太多租金、占人流多的位置，因为大部分客流是从线上来的。目前全国有900家店，今年预计超过1200家店，线上线下收入可以达到各一半。
植护
这是几个福建年轻人做的品牌，在纸巾品类里高速增长的品牌。当时我们去调研，发现超市的纸巾卖3块钱一包，在线上差不多2块钱一包。但大家有没有想过，即便是这个价格的纸巾，中国很多低线城市的消费者也付不起，而在这些下沉市场流通的纸质量又很差。
在2016年、2017年左右，植护开始做一箱29.9包邮的纸巾，可以做到一包纸一块钱，利用国内非常便宜的物流网络，直接从工厂送到消费者手里，只要2.5-3块钱的物流费用。
这就吸引了很多低线城市原来没有规模化用纸的消费者，植护用两年时间积攒到了一亿用户。这也是拼多多开始向下挖掘的时间段。
当抖音崛起之后，植护开始升级自己的产品。
他们在想，怎么能让消费者花同样的钱，但是有更好的意义？植护把爱马仕橙用在了纸巾包装上；还设计了一款蓝色蝴蝶结的包装，这样不用放纸巾盒就很好看了。这款蝴蝶结包装的产品，成为抖音上销量5-10亿的爆品。
植护还有一款抽纸也卖爆了，是一个产品经理看到公用洗手间都有抽纸，就想自己家里为什么不能用这样的抽纸。于是他们做了一款抽纸产品，先在抖音一个粤语直播间做测试，看到成交量飙升，转化率比平时高十几倍，他们立刻把这款产品下架，马上去定产能。
因为在抖音卖货，大家都是以小时级别检测的，只要做出一个成功案例，其他商家就会去做自己的供应链来复制。植护当时把生产设备增加了5倍，攒了他们认为能卖两个月左右的货，才重新把这个产品通过抖音直播间上架。 果然一炮打响，他们以为能卖两个月的库存，两三周已经全部卖完了。
纸品已经是竞争非常充分的行业，植护依然能做出从性能到使用方式都有巨大变革的产品，是因为不断站在消费者角度、站在产业角度去做创新。在我看来，植护用的原材料和其他品牌是一样的，产品其实没有做特别大的创新，但是给消费者提供了额外的情绪价值，所以消费者就愿意支付产品溢价。比如植护春节款，在立面上一边印着福字，一边印着平安吉祥。
03
新一代万店连锁
启承也花了很多时间研究中国的线下商业模式，新一代全国连锁，中国“万店”俱乐部。
目前国内成体系的万店连锁企业有7家，蜜雪冰城门店超过3万家，华莱士和瑞幸门店在2万家左右，绝味鸭脖13000家，正新鸡排12000家，锅圈和鸣鸣很忙是最近迈入“万店”的。
前面几家都是餐饮，后面两家是零售。可以看出，从去年开始，中国的零售业逐渐进入“万店”模型。
锅圈
锅圈是从黑马起步的，我们在2019年底投资锅圈时有大约1000家门店，到去年门店已经过万，锅圈应该是中国零售业态第一家过万店的企业。
锅圈的模型其实很简单，就是在前端卖冻品的集合店，这些冻品可以涮火锅、烧烤，现在也有预制菜。涮火锅当然可以去海底捞，但海底捞要排队，而且门店主要开在高线城市，底线城市相对较少。
大家看海底捞财报，海底捞是很挣钱的，人均消费100-120元，食材成本在40元左右，因为海底捞毛利可以超过60%。火锅不需要大厨，自己就可以涮。锅圈把火锅食材加工好放在店里，40元的成本，零售卖到60元。对消费者来说，在家涮火锅，既便宜又方便，吃火锅的频次就可以大幅提升。
这几年时间，海底捞新开了几百家店，而锅圈开出了一万家店，从一线城市一路开到乡镇。开店肯定要比开餐厅容易，锅圈60%的店在下沉市场。
锅圈在做的，就是把吃火锅这件事，从服务连锁变成了零售连锁，让受众更多，消费频次更高。现在锅圈和海底捞用的原料食材是一个量级，也就是说，锅圈只用了几年就再造了一条海底捞这样的供应链。而且锅圈也在上游建了很多高标准严要求的食品工厂，为火锅行业带来了很多改变。
零食很忙
零食很忙是我们2021年投资的，属于零食量贩折扣业态，现在已经突破一万家门店。
在我2013年去京东之前，在今日资本投的最后一家公司是三只松鼠，当时三只松鼠是所有线上平台零食销量第一，2013年的销售额是1亿。到2018年，三只松鼠的销售额已经做到了100亿，良品铺子也基本是同样的规模。 那时我觉得，中国零食行业太厉害了，还有什么可创新的？
但是，当我们2019年在长沙看到零食很忙的模型时，我说不要犹豫，赶紧投。因为零食很忙的这种零食折扣业态又把行业效率提升到一个新高度。
良品铺子的财报显示，其毛利率在40%多，也就是说所有产品从工厂出来，大致要加一倍成本卖给消费者。相对更早之前的超市散称零食来说，三只松鼠、良品铺子这一波零食企业是自有品牌，已经对零食质量有提升了。
而零食很忙可以做到同样质量下更低的折扣，基本所有产品可以打到7折，农夫山泉2元的瓶装水在这里卖1.4元。那么零食很忙是怎么赚钱的？
他们在成本价的基础上加30%-20%给加盟商，一年内基本可以投资回本；总部留10%，用在采购供应链、管理物流、店铺监管，最后可以稳定地赚2%-3%的利润。
这个商业模式同时也让用户很满意。零食很忙100平米的店有1000-1300个SKU，品类丰富，可以散称，价格亲民，单次消费在25元，一家店一天可以达到1.5万的销售额。店铺开在社区周边，用户可以一周来两三次，平均每周消费50元。
过去两年，三只松鼠的年销售额从最高点的100亿回落到70亿左右，其他几个零食巨头的销售额也都有下降。其实是消费者对零食的消费，从原来的超市、线上渠道转移到了零食折扣店。零食品类从消费端出现了很大的变革，零食折扣店实现了对消费者价值的引领，现在上游厂商也开始为他们定制一些更有针对性的产品。
我们发现，包括零食在内的很多品类，就是不断在渠道间做用户价值和商业效率的迭代，比如零售从超市到线上再到连锁折扣店，不同渠道发生竞合，最后整体行业出现结构性变化。
钱大妈
钱大妈是我们2017年投资，主要在广东，主打“不卖隔夜肉”。钱大妈的商品白天都是正价，从晚上7点开始打折，每半小时往下打一折，9点左右半价。理论上到11点可以免费，但9点左右就全部出清了。
这个商业模式最大的好处是，这些打折商品原来在生鲜经营里是损耗，但钱大妈把损耗变成了引流品。
我2016年年底找到钱大妈的时候，他们有200多家店，6亿的销售额，现在销售额已经突破了百亿，开到3000多家店在，主要在广东，也逐渐开始尝试跨地域扩张。
所以我说，今天中国还是有很多品类有机会去做创新。钱大妈在广东或者说大湾区就能做到100亿的销售额；零食很忙前期主要是在湖南，开3000家店也能做到100亿量级。
现在消费者对菜市场的环境卫生、购物体验都不够满意，超市的最大问题则是距离远，且经营不够精细。
中国的“万店”从哪来？最简单的回答就是，把菜市场和超市的档口分拆出来，开到消费者家门口，实现专业化、社区化、折扣化，再从区域走向全国。
我们还投资了一些主要在购物中心做连锁的公司。
薛记炒货是从济南起步的，把瓜子、花生、栗子做成大单品，同时做产品创新，现在有1000家店。M Stand精品咖啡是在一线城市，年轻人选的比较多，现在有500多家店。马记永牛肉面是把牛肉面出现标准化，主要开在北京、上海的购物中心，大概有200多家店。
启承是从2016年开始专注投资线下连锁的。回想那段时间，当时国内很多人是另一种思路，就是觉得应该通过线上或者电商去做一些生意。比如前置仓模式，包括每日优鲜、叮咚买菜、盒马都在一线城市用这种模式；还有社区团购模式，消费者前一天下单，第二天自取。
资本市场在这里投了上百亿美金，但经过这么多次迭代，最后发现就算是每日优鲜销售额超过100亿也照样破产。因为普通消费者一次买个菜也就花二三十块钱，但送货上门的运费服务费就得至少5块钱。这样的生意怎么可能成功？
再看今天这些万店连锁企业，却是以一种非常扎实的姿态在发展，并没有烧钱。他们都有非常坚实的生意基础，开始几家店都是要反复打磨原始模型的，包括怎么用引流品和利润品创造出优秀的产品组合，怎么吸引消费者进店等等。
到百店后开始考虑加盟，因为不是每一个加盟商都有很强的经营能力，都这么用心。如果想要加盟商都能在开店一两年内回本，还要继续打磨单店模型。基础模型的质量决定了口碑和信用，也决定了能吸引到的加盟商质量，最终又决定了整体的经营质量。
零售业依赖开店密度，在基地市场开到千店，打磨成利润区，再往全国扩展。比如钱大妈就在广州、深圳两座城市就有上千家店，达到一定密度后，供应链效率更高，整体成本结构才是最优的。
原来我们说中国的线上生意快、线下生意慢，是因为大家只看到了线上生意起步快，但后面想挣钱很难。而线下生意前期要做漫长的积累和调整，一旦把马步扎稳，就能非常快地跑起来。
启承在选择投资时，更偏好刚需品类和模式创新，这样才更有可能造就大公司。
我们非常看重生意本身的逻辑和护城河。商业创新的意义在哪里？就是要把品质和效率结合起来，绝对品质要有提升，但要用效率把性价比做上来，让消费者得到真正的实惠。
04
消费企业如何破局？
从宏观周期来看，我们之前经历了繁荣和挑战，正在陆续进入反弹期。
从企业生命周期曲线看，国内大部分企业主要在周期前半段，从婴儿期度过学步期到青春期，在学习怎么从成长过程中发掘规律，以及到底想做什么样的生意。
如果今天你想以品质和效率为核心，搭建自己的商业模型，刚开始你不一定是最快的，但是可以长期做下去。消费最美妙的地方，就是可以做生意的时间非常长。
再看创始人的成长，创始人其实是一个终身职业，创始人的成长也是一个非常漫长的旅程。
中国消费品公司的创始人，首先得是一个非常好的产品经理，得发明出超级爆的产品或者产品组合或者业态，能让企业一开始就有最强大的势能。第二步，创始人得是销售总监或推广，让自己的第一批产品非常耀眼。再往后是COO，带着不同职能的业务线一起创业。再到CEO，需要带领不同的生意，有第一曲线、第二曲线、第三曲线，还要整合外部资源。最后是董事长，只管战略方向，让职业经理人把生意经营好。
从疫情之后，启承最大的变革就是跳进公司，跟创始人一起去做更多直接跟业务相关的事情。在2022年时，我们感觉疫情对很多生意产生了非常大的影响，到今年我们看数据发现，很多生意面临的压力更大了。
这时我们和被投公司一起面对挑战，进入“战时”变革路径。
主要做三件事：
第一，在1个月内推动降本增效，通过组织调整把现金和利润线守住；
第二，在1-3个月内调整增长模式，进行组织变革；
第三，在3-6个月里，重新设计商业模式，重新设计组织模式。
在更长期的过程中，我们也引入了一些优秀的现代化管理工具。比如，华为的战略管理，京东的经营分析，还有组织诊断和赋能等等。
在中国这个最“卷”的市场环境里，如果大家想破局，价格和成本优势才是终极的竞技场，全链路的总成本领先才是终极的王道。
在总成本领先的情况下，才能把领先优势变成核心能力，再变成核心竞争力和护城河，才有可能从一家优秀的公司变成一家卓越的公司。
毫无疑问，我们今天所处的周期很有挑战。
但周期不可怕。因为，在任何周期，都有好生意的机会出现，都有优秀的创业者出现。
核心在于，看清楚你在周期的什么位置，并且始终关注自己的生意模式，关注如何提升经营能力，抓住逆势扩展的机会，这才是穿越周期的最高境界。
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