这个时代正在残酷惩罚不学习的人；强者都出发了，弱者还在犹豫。
本文由创业黑马学院 · 黑马高管营出品
◤ 9年来，基于对3万多名黑马创业者的贴身研究与近5000位创始人的面对面教学经验，我们成为最了解企业成败与最理解创始人焦虑的人。
走进创始人的世界与创始人同频是高管成长的第一步。我们精选了黑马高管营一期中导师的精彩问答，供你深度借鉴。
模块一：与创始人同频
徐 扬 微播易创始人
作为老板，如何更好地理解总经理和联合创始人？
其实取决于老板自己的成长程度。人只有两类，一类是自负的，一类是自卑的。自负的人，他不停地获取信息越跑越快，他会主动带着公司的高管和团队不停往前走，同时把自己的思维用文化、用行为赋予给高管团队，再由高管团队把它做下去。
对于自卑的老板，他请的任何一个高管，他都在想怎样控制好这个人，而不是如何带领他。所以这样的老板首先要快速挑战自己，给手下有才华的人更高的待遇和更大的空间，这样才能依靠所有人的力量推动公司前进。
制度流程应在什么时候建立？不同阶段应达到怎样的尺度？
这要依靠创始人的手感。当企业发展速度一直很快的时候，内部的向心力是很强的，如果能一直保持这样的创业文化是没有问题的。但手感总有一个边界，如果开始有三到五件事，用原来的文化处理却出现混乱时，就是需要规则化的时候。
但在规则化之前，我个人比较倾向于先考虑一下有没有拆分的可能。把成熟的团队拆成业务块丢出去，把分钱的模式想好，给他们更大的自由度和空间，让他们围绕母公司去创业。
另外，所有人都要认自己的基因。仔细想想自己跟老板，跟其他合伙人是不是在基因方面的互补。因为如果双方是加成的状态，未来一定变成两个人的互相比拼。认清基因才好找边界，才能拥有合适的沟通方式，文化和流程才容易跑通。
段 冬 58到家首席人才官
怎样快速地让所有人变得很有责任感？
很多企业成熟了就变得很官僚。要慎重选择空降的高管，因为他之前已经是管理岗位了，很少撸袖子干活。当他来到你的公司，必定先搭一班人马，这个过程必定是层层放权的过程，放到最后这个活就是实习生来做出来的，水平也是实习生的水平。
所以想要让所有人变得很有责任感，高管要撸袖子干活。我刚进入家乐福的时候，所有的规则我都自己改，自己写。你不干活，战略目的大家理解的都不一样，沟通也不充分，就没有共同的使命和责任。
怎样让企业文化贯彻到运营当中去？
人是自私的，是趋利的，但当把目光放在利益上的时候，有人会选择短期利益，有人则会为长期利益奋斗。企业文化说到底是为了企业最终的成就，实际上就是对每一次战略目标的参与、理解、承诺、行动做增量。
每个人首先要参与到战略中，只有参与了才有机会理解，只有理解了才能做出承诺，只有承诺了才能付出有效的行动。这些节点就是融入企业文化的最佳时机。
那国毅 德鲁克管理学专家
开会时制定好的标准，总是无疾而终怎么办？
任何结果都是希望与检查的结果。第一告诉团队这件事有希望，第二要有一个定期的进展总结和检查，可以是双周的、一个月的关键节点检查。不要等到这件事到汇报的时候，大家说未果并讲了100条理由，而是要定时定量的跟进。
一个企业不能只有结果目标，因为结果目标一定都是财务目标，还必须要有过程目标：客户满意度、团队协作效率、创新的方法、依法合规的操作。为了保证过程目标的达成，一定要做到“思想向上，做事向下”。接任务的时候，高管要像老板一样去思考，派任务的时候，要想象自己在员工的位置需要怎样的资源、机会和帮助。
刘 爽 原京东总裁助理
不同部门的KPI不一样，跨部门工作如何更好的协作？
一家企业可能有很多个部门，KPI的制定一定要从业务起点部门开始，把它的KPI锁死，然后再一级一级往下传递。如果起点部门的KPI都没有守住，或者本身就不合理，那后面的部门肯定会出问题。
秦杨勇 中国集团管控与平衡计分卡专业领域权威专家
考核用KPI还是OKR？
其实不是一定要用哪种工具，管理不要唯工具论，工具也是在不同环境下去不同使用的。企业选择哪种考核方法，首先要确定老板的思想有没有转化成责任机制？其次再用指标分解矩阵向下分解，凡是能使员工的目标与企业的目标匹配上的考核方法，无论是KPI还是OKR都可以采用。
模块二：打造铁军
曹仰锋 《海尔转型-人人都是CEO》作者
大企业如何颠覆式创新？
大企业有它固定的流程和模式，想要创新就必须把项目孵化出去、推出去。海尔的小微企业其实分三种：虚拟小微、转型小微、创业小微。把大企业想做却做不了的创新让第三方来做，建立生态科技园区进行整合创新。
陈国环 前阿里高管、前瓜子二手车COO
企业如何确保招来的人才能够匹配战略？
这是面试机制的问题。谷歌有5轮面试，阿里最低也要3轮面试，每一轮复试都很关键。这要求所有复试官的理念是一致的，不符合这个理念的人到这一环都会被pass掉。所以这种理念的传递，实际上就是一种强烈的纠正。
招来的人不好用，业务又离不开他怎么办？
选将要遵循一个逻辑，要不拘一格大胆地用人。如果当初能进到你的体系中，说明这个人多少还是可以用的。但是又不能完全依赖他，自己手上随时储备两三个人，如果觉得他对公司发展很难起到作用，直接换另一个人上去，要有决断。
很“厉害”的人怎么管理？
这是管理者的问题，你应该把那个人收为己用。因为他很有能力，但没有得到你的认可和信任或者荣誉感。你要通过团队文化建设的方式，多吃饭多聚会，借机思想过度给他，慢慢洗脑才能管住人才。
选人标准是什么？
《孙子兵法》是我特别喜欢读的书，仁义礼智信这五个品质就是我选人的标准。但我没有全要，我只要了三个。智，我挑的人要聪明、有智慧；信，这个人品质要好；义，能带团队的人一定自己能起表率作用。
根据企业的阶段，可以有针对性地挑选符合这些品质的人。企业越到后期，高层能力反而是放在第二位的，品德、信誉更为重要。否则如果一个管理者不仁无信，能力越高摧毁公司的可能性越大。但是创业公司不一样，能为先、德为次。只要不违法违纪，先让公司活下去、从行业冲出来才是关键。
刘伟俊 趣学车创始人
怎样把企业文化落实到行为当中去？
企业文化如果最终不能形成企业的性格，那它永远都是挂在墙上的，没有价值。包括部门文化也一样，根据大家共同的性格和梦想，大至有一个文化、品牌方向，然后一起讨论、共同拍板。实际上，企业文化本身也是让团队在遇到事情时先达成共识，从而保持乐观积极推进。
第三模块：业绩至上&用户营销
涂雅芳 分众传媒COO
小企业如何花小钱做大品牌？
所谓的小是因为你的产品还是在打磨阶段，这时候可以采取很多种方式获得原点人群。品牌是什么时候起作用？是你认为已经找到了一个空间、一个差异化，那时你才需要品牌迅速帮你把市场复制、扩大，才是打品牌的时机。
我们从0-1、1-10、10-100各有各的打法，我个人认为品牌在1-10和10-100能够帮助你的。但你0-1的过程里，对不起，我们就得小米加步枪。获取初始原点人群对你产品的试用和认可就是很辛苦的一件事。
广告投出去没有效果，问题出在哪儿？怎么提升效率？
关于品效的问题，中国的品牌特别关注所谓的效果，所谓的效果就是直接用户转化销量的变化。但事实上，你的广告可能90%都是自己浪费掉的。
你的浪费有两种：
第一：你的广告费是否花在你的目标用户上？你的目标用户定义精不精确？你的广告费是不是花在他的身上？
有一个产品要去打广告、做营销的时候，首先要研究我的用户是谁？用户的生活轨迹是什么？在他的生活轨迹里面，接触最高频率的是什么？我把我的广告植入进去。
同样的道理，包括在内容化媒体里面，我怎么样把自己变得像内容，而不是广告，更容易被大家吸收和接受，这种方式是我们减少浪费的一种方式。
第二：你的广告语打了跟没打一样，你说的话对消费者不具有打动力，你并没有告诉消费者选择你而不选择别人的理由。
品牌是什么？是企业家创造的一个消费观念，让用户去告诉用户，互相去传播，建成一个全新的消费观点。因此检验一个广告语好不好，可以通过三个方法：
1、你的竞争对手怕不怕？
2、你的销售人员用不用？
3、你的用户转不转？
我们看王老吉，你加班、熬夜看球、聚会、吃火锅都会上火，四大场景都进去了，可口可乐怕不怕？一句“怕上火喝王老吉”，任何一个店员都能轻松记住并告诉你，简洁好用；朋友聚会的时候，某个人说今天咱们吃辣的喝个王老吉吧，这种场景会不会发生？所以想避免广告浪费，既要找准你的品牌战略定位，也要选好你的媒介策略。
栗浩洋 朋友印象、乂学教育创始人
如何短时间赶上风口，并能做出周密的战略，然后还能后发先制，达到垄断的地位的？
第一我从来不赶风口，千亿美金的公司永远都会有，关键是你想清楚了没有。我只赶一个东西叫做大势，如果这个大势可以延续十年、二十年、五十年我才会去干，否则的话像VCD一样马上就死掉了，我干吗做这个事呢。我一辈子在我18岁的时候就想清楚了，如果未来要做一个职业，这个职业一定是越老越香，所以我当时就圈定了医疗、律师、老师、教育等。
第二风口来了我会借风和借势的，但是我不会赶风，我会自己造风。为什么是后发制人呢？淘宝不是第一个做买卖的，谷歌是美国硅谷第九个做搜索的，所以我觉得当你没有想清楚一个事就去做的话一定会失败。坚持住人的本质，坚持住大趋势的方向你就一定会对。
要用第三只眼睛看数据，怎么做到既要对数据敏感，又不能陷入数据里面？
这个意思就是说，你要看透数据背后的本质是什么。你在看一个数据的时候你看的不是数据，你看的是用户的感受和心理学。
我挖了一个60多岁的中国银行支行的行长，他原来管一百亿的资金。有一次整个销售部开会，他要求我们上报100个签约客户，然后强制把最后二十个解决掉。我当时很震惊，这意味着财务数据直接就掉了20%，而利润可能会掉50%。
但他给我们算了一个帐，一个差的加盟商不但不给我们带来收入，反而10年后我们的支持成本变为原来的5倍，最后他关了学校还给你造成负面影响。所以我们就一直保持站在这种角度去看数据，最后导致我们跟竞争对手十倍的区别。
黄有璨 三节课联合创始人
做平台的企业，双边市场应该先拉哪一边？
优先解决供给端的需求。拿滴滴举例，对于司机、乘客先搞哪一端，一定是优先搞司机端。因为你搞了司机，你才有可能搞到乘客，这是基本的逻辑。从产品整个生命周期来看，哪一端变得更稀缺了，就开始搞哪一端。比如我先搞一批司机，大量的司机在那开始没有活接了，那我就搞一段时间的乘客。用平台战略里面说的话来说，叫做交叉补贴的过程，在这个不断地反复交叉补贴当中，你整个规模增长才能够上升。
上升到一个节点之后，比如说临近到整个地域市场规模的20-30%之间时，它会产生一个规模效应。这个时候你就进入非常良性的轨道了，不用刻意地再去针对性地搞哪一端了，就可以依靠品牌或者是PR的方式，规模化地去解决整个两端的用户获取的问题了。
一个完美的运营部门，人员结构是什么样子的？
运营这件事儿变量很多，我觉得它应该是服务于你业务逻辑的假设。比如说你当前业务逻辑的假设，就是要依靠要做内容，从知乎、头条、朋友圈去获得流量，那么你当前的运营人员就应该是服务于这个逻辑的，要有能做内容的、做传播的。
很多管理者在这个地方遇到困惑的原因，往往是在于没有想明白业务逻辑是什么，这个时候招人就比较迷惑。有的人看起来履历很好，干了三年的推广，有非常显赫的经验，但是可能并不适合你现在的阶段。
罗 旭 纷享销客创始人
纷享销客刚成立一年左右的时候，是否也是野蛮成长？
成长这件事，我觉得第一是学习。一个团队创业的过程，就是一个团队不断学习和自我突破的过程。所以你千万不要想着，很多东西是学来的，应该想很多东西首先习来的。
学来和习来是两件事，一定要见多识广，一定要去拜访行业里做得优秀的人。我创业的时候，金蝶、用友、速达、三五互联这些公司，我都拜访他们CEO，拜访不了CEO就拜访他们的总监。
我曾经在一年见了500多个人，见完之后我就成为这个行业的精英了，因为每个人的想法、做法我都大概知道了，而且每个人其实都有一点智慧的火花，当你把所有的智慧火花穿在一起的时候，你手里拿的是项链，他只是拿一个碎片化的火花，你比他们强太多了。
CRM和直销团队的核心竞争力是什么？
CRM这个东西特别像自行车，你做得再好也还是个自行车。CRM如果仅仅解决销售流程，即使是定制化的解决方案，充其量也只是一个好一点的自行车而已。但是纷享销客想做的是摩拜单车，改善了整个自行车使用体验并嵌入到一个极其刚需的场景。连接型的CRM，把业务上下游伙伴也连接起来，最后不是驱动你管理的进化，而是驱动你业务的达成，这个是有本质区别的。
这样的转变，整个业务团队的重构也在并行。因为产品营销的核心在未来一定会变成场景营销，而不是功能营销。CRM有N多的对象，因此你根本讲不清楚每个对象究竟有什么核心的能力，这时候只有为用户建立一个核心场景，才能使他们快速客户买产品，核心是为了买一个核心场景。你要做的事情，是根据不同的行业和用户，把核心场景抽离出来，因此懂产品、会讲故事的人非常重要。
第四模块：豹变升级
田俊国 原用友大学创始人、校长
怎么放权让下属成长？
野蛮放权可能对组织和个人是一种双重伤害。放权不是放任不管，一般来讲我要解决几个问题，才可以放权。
第一，动机。当你想要放权，何以见得你是放权而不是派任务？这里面最重要的一条，就是叫底层动机。你有没有激发干活人的底层动机，干得活是一样的，心态是不一样的。
所以首先要解决，他带着什么样的状态干这件事。如果带着应付的状态，那就是一个任务。因此你要考虑的是，这件事跟他自己的成长、成就，跟他自己塑造自己有什么样的关系。
而且对于动机来说，越底层越大。打土豪分田地。打土豪是组织任务，分田地是员工的动机。你告诉他这个，就不用再监督他几点上下班。
第二，实现路径。说简单就是套路，解决问题的公式比答案重要。你接到任何一个任务，你第一时间想的是什么？你该用什么框架来完成。框架就是从A到B，这个路径可以通过头脑风暴建立起来。
第三，资源。就是你对他能有什么支持。第四，成就感。他自己能力有短板，但要引导他意识到怎么提高自己完成任务，同时通过你给他的反馈，让他知道自己做得到位还是不到位，成功还是不成功。
郝耘琦 魔方微猎创始人
员工价值观应当如何考核？
价值观考核我自己做了两个季度的预热，只讲下我的做法供你参考。
我们第一次把价值观公布出来之后，把每一条分解成5个具像的行为境界，这是我们带着中高管花了大概半年多时间才讨论出来的。比如客户第一这条价值观，第一境界是随时随地微笑面对客户，他做到就可以得一分。如果要到第二个境界，快速响应、及时反馈，他就可以得两分。
我们在第一次考核的时候，只考核，不和利益挂钩。结果收集上来之后，发现问题特别多。比如我和你个人关系比较好，全是5分，我和你的关系不好，那就是0分。直接把人际关系全测出来了，我觉得这不行。
第二次做的时候，我们依旧没有和利益挂钩，但是做法不一样了，超过4分你需要给我举证，证明他做了什么事。人力资源部恰好也做了这个举证案例组的评审，然后把各组的结果拿回来一对比，别人打3分的事项他打了5分，他自己都不好意思了，内心真实的标准就开始出来了。
于是第三次实施就很平稳。分数高与低大家都很信服，而且完全公示、透明化，这是我们内部特别强调的一点。包括技术体系、产品体系、数据体系这三个体系所有KPI的打分、年终谁奖金多少，全部都会公示出去。
徐磊 微车创始人、CEO
企业在什么阶段适合比较大的转型？决定这样做的时机是什么？
拿我个人举例来说，我的企业早期是一种极度轻资产的流量运营模式。所以在那个阶段，我们的流量增速可能远远超过其他人。
大概在2013年前后，我们开始意识到了问题，用户群体不够精准，没有交易，业务太浅。所以在那时候我面临自己第一个重大的选择，下一步到底是什么、干什么。
于是我把自己的业务线就分成了两条。一条是如何实现更强的流量价值，另外一条线是如何找到更精准的用户。后来，这两条线形成了两个非常重要的业务体系。
因此，对我而言，从一个流量公司，变成一个数据平台加广告平台，把流量变成媒体、变成数据。这个转折点来自于我对如何把流量的价值挖掘出来的思考和行业发展的判断。
其实要想把握转型的时机，还是要看在每个阶段，你能不能积累下来一部分资产，而这部分资产能帮你为未来的业务提供新能力。所以，你做任何一个新业务，一定要赢在起跑线上，不要跟别人同一条起跑线竞争。当每一步都比别人快一点点时，你看到的机会和变化也是不一样的。
黑马高管营3期
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